چرا نباید آخر هفته‌ها کار کنیم؟
مدیران و کارفرمایان تأکید فراوانی دارند که همۀ کارکنان باید رأس ساعت مشخصی سر کارشان حاضر باشند، اما چندان نمی‌پسندند که زیردستانشان سر ساعت معینی دست از کار بکشند. در واقع، کار از نظر آن‌ها هیچ وقت تمام نمی‌شود. فرقی نمی‌کند یازده شب باشد، یا روز تعطیل هفته، هر لحظه ممکن است لازم شود کاری را پیگیری کنید. این وضعیت هرچند زندگی اجتماعی و خانوادگی ما را خراب می‌کند، بااین‌حال ظاهراً برای اقتصاد خوب است. اما اقتصاددانان دربارۀ همین یک فایده هم مطمئن نیستند.
به گزارش جی پلاس، کمتر از یک قرن پیش، رهبران شوروی سابق دست به یکی از عجیب‌ترین کارهایشان برای تغییر شکل تقویم عمومی زدند. چون ژوزف استالین تلاش می‌کرد هرچه‌زودتر یک منطقۀ دورافتادۀ کشاورزی را به کشوری صنعتی تبدیل کند، دولت وی روزهای هفته را از هفت روز به پنج روز کاهش داد. روزهای شنبه و یکشنبه از تقویم برچیده شد.
از سال ۱۹۲۹ به‌جای آخر هفته سیستم استراحت جدیدی تعریف شد. دولتْ کارگران را به پنج گروه تقسیم و روز تعطیل متفاوتی برای هرکدام تعیین کرد. در هر روز معین، چهارپنجم طبقۀ کارگر در کارخانه‌ها حضور می‌یافتند و کار می‌کردند، درحالی‌که یک‌پنجم باقیمانده در استراحت بودند. هر کارگری یک تکه کاغذ رنگی –زرد، نارنجی، قرمز، ارغوانی یا سبز– دریافت می‌کرد که گروهش را نشان می‌داد. این زمان‌بندی شیفتی معروف شد به «نِپرِریوکا» یا همان «هفتۀ کاری پیوسته»، چون تولید هرگز متوقف نمی‌شد.
نپرریوکا یک فاجعۀ اجتماعی بود. مردم فرصتی برای دیدار با دوستانشان پیدا نمی‌کردند؛ رنگ کارت‌هایشان بود که آن‌ها را با هم پیوند می‌داد: آدم‌های ارغوانی با آدم‌های ارغوانی دیگر همراه می‌شدند، نارنجی‌ها با نارنجی‌ها و همین‌طور الی آخر. مدیران موظف بودند به زن و شوهرها رنگ یکسانی اختصاص بدهند، اما به‌ندرت این کار را می‌کردند. حزب کمونیست این دست ناهماهنگی‌ها را جزء ویژگی‌های سیستم جدید می‌دانست، نه نوعی اشکال در آن. حزب می‌خواست خانواده، این نهاد بورژوایی، را تضعیف کند. ای.جی. ریچاردز، نویسندۀ کتاب نقشۀ زمان، که تاریخچۀ تقویم است، می‌گوید: «بیوۀ لنین، به‌شیوۀ مارکسیستی مناسبی، دورهمی‌های خانوادگیِ یکشنبه‌ها را دلیلی موجه و کافی برای برچیدن چنین روزی می‌دانست».
اما کارگران ناراحت بودند. یکی از آن‌ها به‌طور علنی در پراودا [روزنامۀ رسمی حزب کمونیست شوروی] شکایت کرد: «در خانه چه کار باید کرد وقتی زن در کارخانه است، بچه‌ها در مدرسه‌اند و هیچ‌کس نمی‌تواند به دیدنمان بیاید؟ آیا جز رفتن به چای‌خانۀ عمومی چارۀ دیگری باقی می‌ماند؟ این دیگر چه جور زندگی است –وقتی روزهای تعطیل نوبتی می‌رسند، نه برای همۀ کارگران با هم؟ وقتی مجبوری چنین روزی را تنهایی جشن بگیری، پس دیگر هیچ تعطیلی‌ای در کار نیست».
هفتۀ کاری نوبتی زیاد دوام نیاورد. مقامات نگران شدند که این روش ممکن است به حضور افراد در میتینگ‌های کارگران لطمه بزند، چیزی که نقش اساسی در تعلیم و تربیت مارکسیستی بازی می‌کرد. استالین در سال ۱۹۳۱ اعلام کرد که شیوۀ اجرای نپرریوکا «بیش از حد عجولانه» بوده و منجر شده است به نوعی «فرایند کاری شخصیت‌زدایی‌شده» و انبوه ماشین‌هایی که زیر بارِ تولیدِ بیش از اندازه از کار می‌افتند. آن سال، دولت یک روز تعطیل برای استراحت عمومی به تقویم اضافه کرد. اما هفتۀ هفت‌روزه تا سال ۱۹۴۰ به تقویم بازنگشت.
آزمایش‌هایی از این دست باعث بدنام شدن مهندسی اجتماعی شده است. بااین‌حال، آمریکایی‌ها نوعی نپرریوکا را بر خود ما تحمیل می‌کنند: نه به این خاطر که یک کمونیست مستبد فکر می‌کرد ایدۀ خوبی است، بلکه به این دلیل که اقتصاد معاصر چنین چیزی را می‌طلبد. ساعت‌های کاری، استراحت و مراودات اجتماعی ما هر روز بیش‌ازپیش ناهماهنگ‌تر می‌شوند.
در گذشته، ریتم زمانی مشترکی داشتیم –پنج روز کار در هفته و دو روز تعطیل، تعطیلات فدرال و رستوران‌های زنجیره‌ای تی‌جی‌آی فرایدِیز – اما اکنون، هفته‌هایمان را دستورهای پیش‌بینی‌ناپذیر کارفرمایانمان شکل می‌دهد. نزدیک
تقویم چیزی فراتر از سازماندهی روزها و ماه‌هاست. تقویم درواقع نقشۀ راه زندگی مشترک است
به یک‌پنجم آمریکایی‌ها مشاغلی با ساعت‌های کاری غیراستاندارد یا متغیر دارند. آن‌ها ممکن است فصلی یا در شیفت‌های چرخشی کار کنند یا، در این اقتصاد گیگ، برای شرکت اوبر رانندگی کنند یا برای پُست‌مِیتز بسته حمل کنند. در این میان، هرچه افراد طبق مقیاس پرداخت دستمزد بیشتری بگیرند، ساعت‌های بیشتری کار می‌کنند. وقتی افرادی را که هفته‌های کاری پیش‌بینی‌ناپذیری دارند به کسانی با هفته‌های کاری طولانی‌تر اضافه می‌کنیم، نتیجه می‌شود یک‌سوم نیروی کار آمریکا که رقم قابل‌توجهی است.
شاید شخصی‌سازیِ زمان مسأله‌ای جزئی و بی‌اهمیت به نظر برسد و چه بسا برخی از مردم وقتی ساعات کاریشان را خودشان تنظیم می‌کنند یا وقت «آزاد» خود را صرف رسیدگی به فرصت‌های طلایی مد نظر خویش می‌کنند احساس رهایی بیشتری می‌کنند. اما پیامدهای این رویکرد برای آمریکا تحلیل‌برنده خواهد بود، همان‌طور که زمانی به تضعیف اتحاد جماهیر شوروی انجامید. تقویم چیزی فراتر از سازماندهی روزها و ماه‌هاست. تقویم درواقع نقشۀ راه زندگی مشترک است.
برنامۀ کاری ملال‌آور پنج روز در هفته و از ساعت ۹ صبح تا ۵ عصر را به یاد می‌آورید؟ اگر سی‌ساله یا جوان‌ترید شاید یادتان نیاید. شاید بازپخش سریال تلویزیونی «لیو ایت تو بیور» را دیده باشید که در آن «وارد کلیور» [پدر خانواده] هر روز عصر در ساعت ثابتی به خانه برمی‌گردد. امروزه شمار اندکی از ما چنین روز کاری ثابت و منظمی داریم. در بخش ارزانِ بازار کار، آماده به خدمت بودن تقریباً به یک پیش‌شرط لازم برای استخدام تبدیل شده است. در سال ۲۰۱۸ گزارشی با عنوان «بررسی برنامۀ زمانی پایدار» به این نتیجه رسید که ۸۰درصد کارگران آمریکایی که ساعتی دستمزد می‌گیرند برنامۀ زمانی متغیری دارند. اکنون بسیاری از کارفرمایان برای تنظیم ساعت‌های کاری، با استفاده از الگوریتم‌هایی محاسبه می‌کنند که در زمان معینی از روز دقیقاً چند نفر نیرو لازم است؛ فرایندی که زمان‌بندی مبتنی بر تقاضا نامیده می‌شود. الگوریتم‌ها به‌گونه‌ای طراحی شده‌اند که هزینه‌های کار را پایین نگه می‌دارند، اما از آن طرف ساعات برنامه‌ریزی‌شده را از کارگران می‌دزدند.
ناتوانی در برنامه‌ریزی برای حتی یک هفتۀ آینده خسارت سنگینی به بار می‌آورَد. امیلی گاندِلزبرگر، روزنامه‌نگار، برای نگارش کتابش با عنوان مشغول کار سه شغل را تجربه کرد، یکی در انباری از شرکت آمازون، یکی در مرکز تماس یک شرکت و یکی هم در شعبه‌ای از مک‌دونالد. هر سه شرکت خواهان انعطاف‌پذیریِ زمانی متناسب با شرایط خودشان بودند. صریح‌ترین قرارداد را نیز آمازون بسته بود. گاندلزبرگر هنگام پرکردن فرم آنلاینِ درخواست شغل به هشدار زیر برخورد: «ممکن است لازم شود شب‌کاری کنید یا در تعطیلات آخر هفته و تعطیلات رسمی نیز کار کنید... اغلب لازم می‌شود اضافه‌کاری داشته باشید (که گاهی دیر مطلع خواهید شد)... ممکن است برنامۀ زمانی کار بدون اطلاع قبلی تغییر کند».
یکی از همکاران گاندلزبرگر در آمازون به او گفته بود که دیگر خیلی کم پیش می‌آید که شوهرش را ببیند. شوهرش سرپرست مدرسه بود و شیفت شب کار می‌کرد و وقتی برای خوابیدن به خانه می‌آمد زنش باید یک‌ساعت دیگر برای رفتن به محل کارش بیدار می‌شد. همچنین به او گفته بود: «اگر اضافه‌کاریِ اجباری نداشته باشیم می‌توانیم یکشنبه همدیگر را ببینیم و گهگاهی نیز صبح دوشنبه -اگر مجبور نباشم صبح دوشنبه کار کنم- و همین و بس».
در انتهای دیگر طیف، نیروی کار حقوق‌بگیران پردرآمد را داریم که روز و هفتۀ کاریشان تاحدی قابل‌پیش‌بینی است. اما روزها و هفته‌هایشان بیش‌ازحد طولانی شده است. لزلی پِرلُو، استاد مدرسۀ کسب‌وکار هاروارد، برای نگارش کتابش با عنوان خوابیدن با گوشی هوشمند که در سال ۲۰۱۲ منتشر شد، پیمایشی را روی ۱۶۰۰ مدیر و شاغل حرفهای انجام داد. ۹۲ درصد از آن‌ها گفتند ۵۰ ساعت یا بیشتر در هفته کار می‌کنند و برای یک‌سوم
یکی از همکاران گاندلزبرگر در آمازون به او گفته بود که دیگر خیلی کم پیش می‌آید که شوهرش را ببیند
از آن‌ها نیز ۶۵ ساعت یا بیشتر کارکرد ثبت شد. پرلو می‌گوید: «این آمار شامل ۲۰ تا ۲۵ ساعتی نمی‌شود که اکثر شرکت‌کنندگان گزارش دادند در طول هفته صرف پایش کارشان می‌کنند درحالی‌که عملاً کار نمی‌کنند». هدر بوشی، اقتصاددان آمریکایی، در کتابش با عنوان در جست‌وجوی وقت: اقتصاد تعارض کار-زندگی که سال ۲۰۱۶ منتشر شد، این وضع دشوار را به زبانی ساده چنین توصیف می‌کند: «شاغلان حرفهای بیشترین ساعات بیداری خود را به شغلشان اختصاص می‌دهند».
وقتی ساعات کاری این همه آدم طولانی یا نامطمئن و یا، بدتر از آن، طولانی و نامطمئن باشد، آثار منفی چنین وضعی به همه جا نفوذ می‌کند. خانواده‌ها بیشترین هزینه را می‌پردازند. ساعات کاری نامنظم می‌تواند والدین –و معمولاً مادران– را از جمع نیروی کار بیرون کند. مجموعه‌ای از پژوهش‌ها نشان می‌دهد کودکانی که والدینشان ساعات کاری نامتعارف یا طولانی دارند بیشتر احتمال دارد مشکلات رفتاری یا شناختی از خود نشان دهند یا دچار چاقی مفرط شوند. حتی پدران و مادرانی که توان مالی استخدام پرستار بچه یا بهره‌مندی از مراقبت‌های فوق‌برنامه را دارند، باز هم سخت گرفتار توجه جدی به کودکانشان هستند، به‌خصوص آن وقت‌هایی که کار زیاد، آن‌ها را ساعت‌ها پس از وقت شام پشت میز کار نگه می‌دارد.
بعضی والدین می‌گویند برای اینکه از اندک زمان حضورشان در خانه بیشترین بهره را ببرند از همان نرم‌افزارهای سازمانی استفاده می‌کنند که زندگی اداری‌شان را سامان می‌دهد: از نرم‌افزار ترِلو برای ساماندهی کارهای روزمره، فهرست کارها و تکالیف خانگی یا از نرم‌افزار اسلَک برای برقراری ارتباط با بچه‌ها یا حتی فراخواندن آن‌ها برای شام. هرکسی که بچۀ نوجوان بزرگ می‌کند می‌داند که نق‌زدن به‌صورت الکترونیکی مؤثرتر از حرفهای رودررو است.
ادامه دادن به زندگی اجتماعی با ساعات نامطمئن اصلاً کار آسانی نیست. در حال حاضر، من و دوستانم به‌منظور برنامه‌ریزی برای شام گروهی به نرم‌افزارهای زمان‌بندی مانند دودل پناه می‌بریم. قول حضور در رویدادی با تاریخ دور –مثل عروسی یا جشن کینسه‌آنیرا– ممکن است باعث اضطرابتان شود وقتی برنامه‌تان را برای هفتۀ آینده نمی‌دانید، چه برسد به ماه آینده. در چهل‌درصدِ کارکنان ساعتی، زمان اطلاع از برنامۀ کاری آتی‌شان بیش از هفت روز نیست؛ ۲۸ درصد نیز سه روز یا کمتر از سه روز مانده به برنامه باخبر می‌شوند.
اما چیزی که آهنگ متغیرِ کار را بیشتر شبیه طرح نپرریوکا در شوروی سابق می‌کند این است که روش کنونی، ما را نه تنها در سطح خرد، یعنی درون خانواده‌ها و جمع دوستان، از هم جدا می‌کند بلکه در سطح کلان نیز بین ما، به‌عنوان جامعۀ سیاسی، جدایی می‌اندازد. می‌توان ادعا کرد ساعات کاری شیفتی و طولانی از لحاظ مادی به افزایش ثروت کشور می‌انجامد –هرچند برخی اقتصاددانان در این باره بحث دارند– اما مسلماً ما را از چیز دیگری محروم می‌کند، همان چیزی که فلیکس فرانکفورتر، قاضی فقید دیوان عالی آمریکا، «دارایی مهم فرهنگی»، یعنی «فضایی آسایش‌بخش برای کل جامعه» توصیف می‌کند.
می‌دانم که این حرف پیر نشانم می‌دهد، اما دلم برای آن فضای آسایش‌بخش تنگ شده است: شام‌های دورهمی در خانواده‌های گسترده، گردش‌های فوری و بدون برنامۀ قبلی، دیدوبازدیدهای دوستانه. البته هنوز این اوقات مشترک را کاملاً از دست نداده‌ایم. مطالعاتِ گذران وقت نشان می‌دهد که همچنان در تعطیلات آخر هفته فرصت برای دورهمی‌های دوستانه، فعالیت‌های مدنی و عبادت مذهبی بیشتر از روزهای کاری است. ولی روزهای یکشنبه دیگر روز غیرتجاری یا غیرتولیدیِ اجباری نیست. حتی اگر کسی از شما نخواهد شیفت آخر هفته کار کنید، کار به‌زور خودش را وارد اوقاتی می‌کند که سابق بر این مقدس بود. وقتی لپ‌تاپ خود را باز می‌کنید، کار ناتمام هفتۀ گذشته به شما چشمک می‌زند؛ ایمیل‌های فوری همکارتان در صندوق دریافت منتظر شماست. با آن اوقاتی که صرف کارکردن نمی‌کنید
حتی اگر کسی از شما نخواهد شیفت آخر هفته کار کنید، کار به‌زور خودش را وارد اوقاتی می‌کند که سابق بر این مقدس بود
احساس گناه خفیفی گره خورده است.
بچه‌ها هم آزاد و مشغول بازی و قلعه‌سازی نیستند؛ آن‌ها هم کارنامۀ تحصیلی‌شان را پر می‌کنند از فعالیت‌های فوق‌برنامه یا ورزش‌های سازمان‌یافته. بازی فوتبال اصولاً باید نوعی روحیۀ کارنکردن بر والدین تحمیل کند و فرصتی فراهم بیاورد برای گپ‌زدن با همسایه‌ها و دوستان. بااین‌حال، اخیراً می‌بینم که بزرگ‌ترهای بیشتری کنار زمین مشغول چک‌کردن ایمیل خود هستند.
آیا امیدی هست برای اینکه بخشی از تعطیلی‌های مشترک را دوباره به چنگ بیاوریم؟ پرلو در کتاب خوابیدن با گوشی هوشمند راهکاری را توضیح می‌دهد که برای کارمندانِ دفتریِ فعال در شرکت «گروه مشاورۀ بوستون» طراحی کرده بود. او راهبردش را «پی‌تی‌او» نامید که حروف اختصاری عبارت «تعطیلی قابل پیش‌بینی» است. به نظر نمی‌رسید کار چندان دشواری باشد. گروه‌ها با همکاری و همیاری هم ترتیبی می‌دادند تا در هر هفته هر عضوی از گروه بتواند یکی از شب‌های کاری را در مرخصی باشد؛ البته نه به‌طور همزمان، بلکه در شب‌های مختلف –مشتری‌ها انتظار داشتند در همۀ ساعات شبانه‌روز کسی پاسخگو باشد.
روش پی‌تی‌او به‌طرز عجیبی پیچیده از آب درآمد. جدول زمانی باید پیوسته تغییر می‌یافت تا مطمئن شوید هیچ شبی از قلم نیفتاده است. از طرفی هم سیستم جدید خوشایند همه نبود. برای نمونه، «باب» نمی‌خواست شب مرخصی‌اش زمانی باشد که در مأموریتی طولانی به سر می‌برد؛ او ترجیح می‌داد وقتش را کنار خانواده‌اش بگذراند.
بااین‌حال، باز هم پرلو و گروه مشاورۀ بوستون روش پی‌تی‌او را موفقیت‌آمیز می‌دانستند و می‌گفتند از آن در جاهای دیگری نیز استفاده شده است. هرچند وقتی دربارۀ چرایی موضوع دقیق‌تر می‌شویم، پاسخ این چرایی به‌جای آنکه راهکاری ارائه بدهد بیشتر به تأیید مشکل می‌انجامد. پی‌تی‌او باعث شد آدم‌ها همدیگر را بیشتر ببینند و با همدیگر بی‌پرده حرف بزنند. کارمندان مجبور بودند توضیح بدهند که چرا شب خاصی برایشان مناسب نیست. آن‌ها به یکدیگر تعلق پیدا کردند. چیزی که کارکنان را شادتر و کارآمدتر می‌کرد زمان باهم‌بودن بود نه شب‌های مرخصی.
جنبش «عدم شرکت» [در آزمون‌های استانداردشده] رویکرد متفاوتی به مسئله دارد. طرفداران این جنبش مردم را به کنار گذاشتنِ آیین پرمشغلگی دعوت می‌کنند، شاید با رد این تصور که، به‌گفتۀ جِنی اودل در کتاب چطور هیچ کاری نکنیم، تک‌تک دقیقه‌های ما باید «به‌مثابۀ منبعی مالی با فناوری‌هایی که هر روز استفاده می‌کنیم تسخیر، بهینه یا به کاری تخصیص داده شود». اما حذف اینستاگرام از گوشی‌تان برای اینکه بیشتر در کنار همسر و فرزندانتان باشید یک بحث است و تصمیم یک‌طرفه دربارۀ اینکه می‌توانید خواندن ایمیل‌های رئیستان را تا فردا صبح به تعویق بیندازید بحثی دیگر است.
به‌هرحال، کسانی که در پله‌های پایین اقتصاد قرار دارند، نمی‌توانند الگوریتم‌های زمان‌بندی را نادیده بگیرند؛ دست‌کم تا وقتی که الگوریتم‌ها حکمرانی می‌کند. زینب تُن، استاد کسب‌وکار در دانشگاه ام‌آی‌تی، در کتابش با عنوان استراتژی مشاغل خوب که سال ۲۰۱۴ منتشر شد، بر این نظر است که ممکن است درنهایت هزینه‌های برنامه‌ریزی مبتنی بر تقاضا از مزایایش بیشتر شود: شرکت‌ها، به‌ویژه شرکت‌های متکی به خدمات مشتری، وقتی هماهنگی نیروی کارشان را به هم می‌زنند پول و سهم بازار از دست می‌دهند. او شرکت هوم دیپو را مثال می‌زند. این شرکت در سال ۱۹۷۹ کارش را با سرمایه‌گذاری روی کارگران تمام‌وقت و متخصص در امور بهسازی منازل آغاز کرد و به‌سرعت پیشتاز بازار شد. اما این پیشتازی دیری نپایید که به زیان‌دهی منجر گردید، بیشتر به دلیل عملیات‌های ناکارآمد شرکت. در سال ۲۰۰۰ مدیر عاملی که تازه منصوب شده بود، انضباط جدیدی در شرکت حاکم کرد. اما او که به دنبال کاهش هزینه‌های نیروی کار بود جداول زمانی «انعطاف‌پذیری» را هم اعمال کرد. هوم دیپو شروع کرد به استخدام کارگران پاره‌وقت، که بیشترشان به کاربلدی کارکنان تمام‌وقت
در بین فیلسوفان سیاسی رایج است که اگر می‌خواهید شرایط مناسب برای حکومت استبدادی را به وجود آورید، روابط صمیمی و پیوندهای جامعۀ محلی را از بین ببرید
نبودند. مشتری‌ها دیگر نمی‌توانستند کسی را پیدا کنند که در فروشگاه راهنمایی‌شان کند و صف‌های صندوق به‌طور عذاب‌آوری طولانی شد. به‌این‌ترتیب، در سال ۲۰۰۵ هوم دیپو در شاخص رضایت مشتری آمریکا به زیر شرکت بحران‌زدۀ کِی‌مارت سقوط کرده بود.
شرکت‌هایی مانند گپ، آیکیا و چند خرده‌فروش دیگر سعی کرده‌اند راهی برای کاهش شدت خسارت ناشی از شیفت‌های نامنظم بیابند. آن‌ها در حال آزمایش برخی روش‌ها هستند، از جمله منظم‌تر کردن زمان شروع و پایان کار و اطلاع‌رسانی جدول زمانی به کارکنان حداقل دوهفته پیش از برنامۀ کاری.
اما ساده‌انگاری است اگر فکر کنیم چنین سیاست‌هایی به هنجار تبدیل خواهند شد. وال استریت خواهان بهبودِ درآمد فصلی است و نگرش کوتاه‌مدتی را تشویق می‌کند که مدیران اجرایی را به کاهش گران‌ترین مؤلفه می‌کشاند: نیروی کار. اگر می‌خواهیم ریتم اوقات جمعی را تغییر بدهیم، مجبوریم به‌صورت جمعی عمل کنیم، تلاشی که خودش با نسخۀ آمریکایی نپرریوکا رو به ضعف گذاشته است. یکی از فعالان کارزار انتخابات ریاست‌جمهوری در نشست حزبی به من گفت که حتی نمی‌تواند کارگران کم‌درآمد را به حضور در جلسات یا تجمع‌ها پایبند کند، چه رسد به نشست‌های وقت‌گیر حزبی، چون پیشاپیش از جدول زمانی کارشان باخبر نیستند.
بااین‌حال، اصلاحات ناممکن نیست. در سیاتل، نیویورک و سان فرانسیسکو، قانون «زمان‌بندی پیش‌بینی‌پذیر» (که قانون «هفتۀ کاری منصفانه» نیز خوانده می‌شود) کارفرمایان را ملزم می‌کند جدول کاری کارکنانشان را در مدتی مناسب به کارکنان اطلاع بدهند و اگر این کار را نکنند به کارکنان جریمه پرداخت می‌کنند.
همچنین قانونی هست به‌نام «حق قطع ارتباط» که براساس آن کارفرمایان با کارکنان به توافق می‌رسند که در طول بازۀ زمانی خاصی کارکنان مجبور نیستند در ساعات غیرکاری به ایمیل یا پیامک‌ها پاسخ بدهند. فرانسه و ایتالیا چنین قانونی را به تصویب رسانده‌اند.
این حرف کلیشه‌ای در بین فیلسوفان سیاسی رایج است که اگر می‌خواهید شرایط مناسب برای حکومت استبدادی را به وجود آورید، روابط صمیمی و پیوندهای جامعۀ محلی را از بین ببرید. هانا آرنت عبارت مشهوری در کتاب خاستگاه‌های توتالیتاریسم دارد که می‌گوید: «جنبش‌های تمامیت‌خواه درواقع تشکل‌های انبوهی از افراد جدا از هم و منزوی هستند». او بر نقش رعب و وحشت در گسستن پیوندهای خانوادگی و اجتماعی در دوران حکومت نازی‌ها در آلمان و استالین در شوروی تأکید می‌ورزید. اما برای تبدیل شدن به اشخاصی جدا و منزوی نیازی به پلیس مخفی نداریم. تنها کاری که باید کرد این است که کنار بایستیم و نظاره‌گر باشیم تا کاپیتالیسمِ لجام‌گسیخته محفوظاتِ زمانی‌مان را تباه کند، همان محفوظاتی که در گذشته به ما امکان می‌داد بذر جامعۀ مدنی را بکاریم و جوانه‌های به‌غایت شکنندۀ مهربانی، قرابت و همبستگی را پرورش دهیم.
دیدگاه تان را بنویسید