به گزارش خبرنگار گروه دانشگاه ایرنا، سید ضیاء هاشمی روز یکشنبه در ششمین کنفرانس ملی آموزش و توسعه سرمایه انسانی در مرکز همایش های رازی، سخنرانی خود را تحت عنوان « نقش گفت و گو در توسعه مدیران رسانه: تحلیلی بر تجربه ایرنا» ارائه کرد.
مدیر عامل ایرنا گفت : در خلاقیت ها و نوآوری هایی که در خبرهای متنی و فعالیت ها و خروجی های جدید کلیپ ها و فیلم های خبری و اخبار و تحلیل های چالشی به وجود آمده است. این نکته حاصل نشده است مگر در بستر اعتماد و تعامل درون سازمانی مبنی بر اینکه اگر یک سردبیر بخواهد مطلبی را منتشر کند، احساس می کند که مورد اعتماد سازمان است و می تواند محصول کار خود را در خروجی ببیند. امثال این موارد مدیرانی شبیه من را باید متقاعد کند.
« اگر گفت و گوی سازنده و فضای همدلی شکل بگیرد و اگر ما بپذیریم که بخشی از حقیقت را بدنه و همکاران ما در اختیار دارند و می توانند در قالب ایده های خلاقانه به سازمان و ما مدد برسانند، سازمان می تواند رو به سمت حرکت مشترک گام بر دارد و مساله ناهمزبانی و ناهمدلی درون سازمانی اش را رفع کند.»
وی در باره عنوان سخنرانی خود نیز توضیح داد : «عنوان بحثی که ارائه خواهم کرد چارچوب مفهومی گفت و گوی سازمانی و نمونه تجربی آن که خبرگزاری ایرناست، برگرفته از تجربه های فردی من در این سازمان است. گفت و گو یک تعامل عمیق و برداشت دقیق بین اعضای سازمان برقرار می کند. مشکل ما در سازمان ها ناهمدلی و ناهمزبانی است.
هاشمی افزود: اگر همزبانی، تعامل و فهم مشترک در سازمان اتفاق بیفتد، هم افزایی شکل می گیرد و همه مجموعه ها و منابع سازمان همدل و هماهنگ حرکت خواهند کرد. در حالی که در سازمان ها ما با این مشکل مواجه هستیم که تعارضات بسیار است و مدیران دغدغه خود را نظارت بر افراد و بدنه کارکنان هم دغدغه خود را استفاده بیشتر از منابع سازمان قرار می دهند. در حالی که گفت و گوی سازمانی به شکل گیری یک ارتباط فیمابین و مفاهمه سازمانی کمک می کند که در نهایت منجر به رسیدن به یک دستاورد مشترک می گردد.
مدیر عامل ایرنا تصریح کرد : وضعیتی که در آن موفقیت سازمان یک دستاورد و موفقیت جمعی و نه فقط موفقیت مدیران محسوب می شود. وضعیتی که در آن برنامه های مدیران برای بدنه قابل فهم است و در طرف مقابل مدیران مطالبات و درخواست های بدنه را توجه می کنند.
هاشمی افزود: گفت و گوهای توسعه ای درون سازمانی معمولا در قالب گروه های غیررسمی است که در بدنه سازمان رسمی شکل می گیرند. همچنین این گفت وگوها ناظر به عملکرد و توسعه کارکنان و همراه با دریافت بازخورد و بحث درباره موفقیت ها و چالش های سازمان است. این فرهنگ تضمین کننده ارتباط دوسویه بین مدیر و کارکان و بحث های آزادانه و بی پروای میان آنها است. نهایتا هم مبتنی بر درک انتظارات مدیر و کارکنان از یکدیگر است. مدیر اصول خود را به کارکنان و کارکنان هم مطالبات خود را در یک تعامل سازنده به همدیگر منتقل می کنند. چیزی که در بیرون از این تعامل سازنده بالعکس به تهدید و باری بر دوش سازمان تبدیل می شود.
این استاد دانشگاه ادامه داد: «در تشریح اهداف گفت و گوهای توسعه ای می توان به بیان شفاف اهداف مشترک سازمانی اشاره کرد. هدف سازمان به هدف یکایک اعضای سازمان تبدیل می شود. وظایف و نقش های کارکنان هم مشخص می شود. چرا که گاهی یک نوع عدم تصور مشترک از نقش ها در این زمینه وجود دارد که مدیران گمان بر عدم کارایی نیروهای سازمان دارند. اعتقاد به وجود کم کاری و تنبلی سازمانی در مجموعه ها ندارم.
«اعتقادم به عدم همسویی است که باعث می شود تلاش های سازنده افراد شکل نگیرد و خود را نشان ندهد. وی در باره هدف سوم توضیح داد : هدف سوم تعیین شایستگی های لازم و ضروری برای کارکنان است. نمونه این مورد در اخبارِ روز موردی بود که گفته می شود در فلان شرکت بزرگ خودرو ساز چندین هزار نیرو از یک مسیر غیر تخصصی و بدون شایستگی های لازم وارد مجموعه شده اند. هدف چهارم این است که در صورت گفت و گوهای توسعه ای انتظارات مدیر از کارکنان و بالعکس شفاف می شود. تسهیل مفاهمه از طریق ایجاد مفاهیم و دغدغه های مشترک سازمانی آخرین هدف محقق این گفت وگوهاست. در حالی که ما امروز مشاهده می کنیم که میان دغدغه های های کارکنان و مدیران در خیلی از مجموعه ها همسویی نیست.
هاشمی در بخش دیگری از سخنان خود در تشریح مزایای گفت و گوهای توسعه ای برای مدیران اظهار کرد: اولین مورد از این مزایا کسب اطلاعات لازم درباره عملکرد و وضعیت کارکنان است که این ظرفیت ارزشمندی برای مدیران است. دومین نکته به دست آوردن دانش لازم برای توسعه و برنامه ریزی در سازمان است. سومین فایده تحصیل درکی جامع از ظرفیت و شایستگی های گروه های کاری است. آخرین مورد نیز کسب نظرات کارکنان درباره طرح ها و برنامه های مدیریتی خود است.
مدیر عامل خبرگزاری جمهوری اسلامی در تبیین مزایای این گفت و گوها برای کارکنان نیز افزود: اولین مورد تقویت هویت سازمانی و احساس اثرگذاری در سرنوشت سازمان است. چیزی که ما امروز در سازمان ها مشاهده می کنیم فقدان هویت و تعلقات سازمانی در میان کارکنان است. امری که به عنوان مثال در مدیریت و فضای کار ژاپنی به قوت وجود دارد.
وی تصریح کرد : ایفای نقش مشورتی از طریق اظهار نظر درباره محیط کار و مسائل سازمان و بیان خواسته ها و انتظارت کاری از مدیریت دیگر فایده این گفت و گوها برای کارکنان است. همه این موارد از طریق بحث همدلانه و صمیمانه درباره مسائل کلان سازمان صورت می گیرد که منجر به یک تعامل سازنده می گردد. فایده نهایی این فرهنگ نیز دریافت انتظارات مدیریت و انطباق فرایند کار با مصالح سازمان است. همچنین این فرایند گفت و گوهای توسعه ای از طریق پیش زمینه ها، اقدامات مشترک و تحلیل مسائل ایجاد می شود و منجر به حل مسئله اکتشافی، درک متقابل و تماس و ارتباط با یکدیگر می شود.»
هاشمی در بیان چارچوب مفهومی خود در بیان اصول گفت و گو خاطرنشان کرد: «این گفت و گوها مبتنی بر اصولی است. آنها باید دقیق و مبتنی بر آمار و اطلاعات صحیح باشد. متوازن و متعادل باشد. گفت و گو دوجانبه است، به معنای گفتن یکطرف و شنیدن یک طرف دیگر نیست. یک سویه نیست و مبتنی بر پیشفرض جهل (اینکه بخشی از حقیقت در اختیار دیگری است و توسط او کشف می شود) و ضعف و نیازمندی به داده های دیگران است. در غیر این صورت گفت گوی واقعی شکل نمی گیرد. این گفت و گو ، گفت گوی هدفمندی است که با درک شرایط انجام می شود. دیگر اصل این است که راه های مختلف شناسایی می شود و در یک زمان بندی بهینه و مشخص اهداف مشترک سازمانی تامین می شود.»
هاشمی در ادامه در انطباق و بیان نمونه تجربی خود ، سازمان متبوع خویش یعنی خبرگزاری جمهوری اسلامی ایران را مورد اشاره قرار داده و گفت: «خبرگزاری جمهوری اسلامی ایران در زمانی که هیچ سازمان خبری ای به این وسعت در کشور وجود نداشته است، در سال 1313 خورشیدی تاسیس می شود. این خبرگزاری 54 دفتر نمایندگی در استان های کشور و بیش از 15 دفتر برون مرزی دارد. تعداد کارکنان ایرنا بالغ بر 1300 نفر است و از موسسات تابعه آن می توان به دانشکده خبر، روزنامه ایران، روزنامه ایران دیلی، الوفاق، ایران ورزشی و ایران سپید اشاره کرد. این داده ها و توزیع جغرافیایی حکایت از وجود شبکه ارتباطی وسیع در بیرون از سازمان دارد، در حالی که شبکه داخلی آن نیاز به کار و بهسازی داشته است. چیزی که جز ایجاد و تعمیق گفت و گوهای مستمر و هدفمند سازمانی و ایجاد مبنایی مشترک در سطح های مدیریت عالی، مدیریت میانی و مدیریت مراکز و دفاتر قابل حصول نیست.»
هاشمی ادامه داد: «در اینجا صحبت از برنامه های راهبردی کار دشواری است. سازمانی که بعد از 84 سال، به صورت مداوم در معرض تحولات سیاسی و اجتماعی و مدیریتی است چگونه می تواند به یک برنامه مشخص و راهبردی برسد که در آن همه عرصه های سازمانی به صورت هماهنگ عمل کنند.
«برای حل این مساله، فرآیند گفت و گوهای درون سازمانی به عنوان یک راه حل مطرح است. بنابراین تشکیل جلسات منظم و هدفمند به همین منظور در سطح مدیریت عالی و مراکز انجام می شود. البته گفت و گویی که گپ و گفت نیست، بلکه ایده های جدیدی را با پذیرش اینکه کار رسانه کار مدیریت دانش است در آن مطرح می شود. از همین رو دعوت از صاحبنظران و مشاوران دانشگاهی و جلب مشارکت مدیران و کارشناسان سازمان در سطوح مختلف دستور کار قرار گرفته است. »
وی در باره هدف مشخص این تلاش ها نیز توضیح داد : هدف مشخص هم طراحی و تدوین یک برنامه مشخص و چارچوب دار است که در یک افق بلندمدت منافع و انرژی سازمان در آن مسیر هدایت شود. همه این جلسات بر این فرض استوار است که در آنها امکان گفت و گوهای آزاد، چالشی و واقعی وجود دارد و صرفا محملی برای تحمیل اصول مدیران نیست. بلکه هدف جلب و جذب ایده های کارکنان از سوی مدیریت سازمان است. حتی مشارکت کارکنانی که در یک دفتر دورافتاده از مرکز ایده ای را انعکاس می دهند..
هاشمی در پایان ارائه خود در بیان تجربه اجرای این فرایند در ایرنا گفت: «ما در ابتدا با این تردید مواجه بودیم که آیا امکان جذب مشارکت کارکنان در این امر وجود دارد یا خیر. اما در عمل مشاهده کردیم که حتی از دفترهای شهرستان های دورافتاده ایده هایی مطرح شد که برای مدیریت عالی سازمان بسیار مطلوب، جذاب و نو بود. بنابراین اتفاقی که افتاد یک همدلی ، هماهنگی و حرکت متشکل بود که در خروجی ها خود را نشان می دهد.
**9222 **1601**6081
انتهای پیام مدیر عامل ایرنا گفت : در خلاقیت ها و نوآوری هایی که در خبرهای متنی و فعالیت ها و خروجی های جدید کلیپ ها و فیلم های خبری و اخبار و تحلیل های چالشی به وجود آمده است. این نکته حاصل نشده است مگر در بستر اعتماد و تعامل درون سازمانی مبنی بر اینکه اگر یک سردبیر بخواهد مطلبی را منتشر کند، احساس می کند که مورد اعتماد سازمان است و می تواند محصول کار خود را در خروجی ببیند. امثال این موارد مدیرانی شبیه من را باید متقاعد کند.
« اگر گفت و گوی سازنده و فضای همدلی شکل بگیرد و اگر ما بپذیریم که بخشی از حقیقت را بدنه و همکاران ما در اختیار دارند و می توانند در قالب ایده های خلاقانه به سازمان و ما مدد برسانند، سازمان می تواند رو به سمت حرکت مشترک گام بر دارد و مساله ناهمزبانی و ناهمدلی درون سازمانی اش را رفع کند.»
وی در باره عنوان سخنرانی خود نیز توضیح داد : «عنوان بحثی که ارائه خواهم کرد چارچوب مفهومی گفت و گوی سازمانی و نمونه تجربی آن که خبرگزاری ایرناست، برگرفته از تجربه های فردی من در این سازمان است. گفت و گو یک تعامل عمیق و برداشت دقیق بین اعضای سازمان برقرار می کند. مشکل ما در سازمان ها ناهمدلی و ناهمزبانی است.
هاشمی افزود: اگر همزبانی، تعامل و فهم مشترک در سازمان اتفاق بیفتد، هم افزایی شکل می گیرد و همه مجموعه ها و منابع سازمان همدل و هماهنگ حرکت خواهند کرد. در حالی که در سازمان ها ما با این مشکل مواجه هستیم که تعارضات بسیار است و مدیران دغدغه خود را نظارت بر افراد و بدنه کارکنان هم دغدغه خود را استفاده بیشتر از منابع سازمان قرار می دهند. در حالی که گفت و گوی سازمانی به شکل گیری یک ارتباط فیمابین و مفاهمه سازمانی کمک می کند که در نهایت منجر به رسیدن به یک دستاورد مشترک می گردد.
مدیر عامل ایرنا تصریح کرد : وضعیتی که در آن موفقیت سازمان یک دستاورد و موفقیت جمعی و نه فقط موفقیت مدیران محسوب می شود. وضعیتی که در آن برنامه های مدیران برای بدنه قابل فهم است و در طرف مقابل مدیران مطالبات و درخواست های بدنه را توجه می کنند.
هاشمی افزود: گفت و گوهای توسعه ای درون سازمانی معمولا در قالب گروه های غیررسمی است که در بدنه سازمان رسمی شکل می گیرند. همچنین این گفت وگوها ناظر به عملکرد و توسعه کارکنان و همراه با دریافت بازخورد و بحث درباره موفقیت ها و چالش های سازمان است. این فرهنگ تضمین کننده ارتباط دوسویه بین مدیر و کارکان و بحث های آزادانه و بی پروای میان آنها است. نهایتا هم مبتنی بر درک انتظارات مدیر و کارکنان از یکدیگر است. مدیر اصول خود را به کارکنان و کارکنان هم مطالبات خود را در یک تعامل سازنده به همدیگر منتقل می کنند. چیزی که در بیرون از این تعامل سازنده بالعکس به تهدید و باری بر دوش سازمان تبدیل می شود.
این استاد دانشگاه ادامه داد: «در تشریح اهداف گفت و گوهای توسعه ای می توان به بیان شفاف اهداف مشترک سازمانی اشاره کرد. هدف سازمان به هدف یکایک اعضای سازمان تبدیل می شود. وظایف و نقش های کارکنان هم مشخص می شود. چرا که گاهی یک نوع عدم تصور مشترک از نقش ها در این زمینه وجود دارد که مدیران گمان بر عدم کارایی نیروهای سازمان دارند. اعتقاد به وجود کم کاری و تنبلی سازمانی در مجموعه ها ندارم.
«اعتقادم به عدم همسویی است که باعث می شود تلاش های سازنده افراد شکل نگیرد و خود را نشان ندهد. وی در باره هدف سوم توضیح داد : هدف سوم تعیین شایستگی های لازم و ضروری برای کارکنان است. نمونه این مورد در اخبارِ روز موردی بود که گفته می شود در فلان شرکت بزرگ خودرو ساز چندین هزار نیرو از یک مسیر غیر تخصصی و بدون شایستگی های لازم وارد مجموعه شده اند. هدف چهارم این است که در صورت گفت و گوهای توسعه ای انتظارات مدیر از کارکنان و بالعکس شفاف می شود. تسهیل مفاهمه از طریق ایجاد مفاهیم و دغدغه های مشترک سازمانی آخرین هدف محقق این گفت وگوهاست. در حالی که ما امروز مشاهده می کنیم که میان دغدغه های های کارکنان و مدیران در خیلی از مجموعه ها همسویی نیست.
هاشمی در بخش دیگری از سخنان خود در تشریح مزایای گفت و گوهای توسعه ای برای مدیران اظهار کرد: اولین مورد از این مزایا کسب اطلاعات لازم درباره عملکرد و وضعیت کارکنان است که این ظرفیت ارزشمندی برای مدیران است. دومین نکته به دست آوردن دانش لازم برای توسعه و برنامه ریزی در سازمان است. سومین فایده تحصیل درکی جامع از ظرفیت و شایستگی های گروه های کاری است. آخرین مورد نیز کسب نظرات کارکنان درباره طرح ها و برنامه های مدیریتی خود است.
مدیر عامل خبرگزاری جمهوری اسلامی در تبیین مزایای این گفت و گوها برای کارکنان نیز افزود: اولین مورد تقویت هویت سازمانی و احساس اثرگذاری در سرنوشت سازمان است. چیزی که ما امروز در سازمان ها مشاهده می کنیم فقدان هویت و تعلقات سازمانی در میان کارکنان است. امری که به عنوان مثال در مدیریت و فضای کار ژاپنی به قوت وجود دارد.
وی تصریح کرد : ایفای نقش مشورتی از طریق اظهار نظر درباره محیط کار و مسائل سازمان و بیان خواسته ها و انتظارت کاری از مدیریت دیگر فایده این گفت و گوها برای کارکنان است. همه این موارد از طریق بحث همدلانه و صمیمانه درباره مسائل کلان سازمان صورت می گیرد که منجر به یک تعامل سازنده می گردد. فایده نهایی این فرهنگ نیز دریافت انتظارات مدیریت و انطباق فرایند کار با مصالح سازمان است. همچنین این فرایند گفت و گوهای توسعه ای از طریق پیش زمینه ها، اقدامات مشترک و تحلیل مسائل ایجاد می شود و منجر به حل مسئله اکتشافی، درک متقابل و تماس و ارتباط با یکدیگر می شود.»
هاشمی در بیان چارچوب مفهومی خود در بیان اصول گفت و گو خاطرنشان کرد: «این گفت و گوها مبتنی بر اصولی است. آنها باید دقیق و مبتنی بر آمار و اطلاعات صحیح باشد. متوازن و متعادل باشد. گفت و گو دوجانبه است، به معنای گفتن یکطرف و شنیدن یک طرف دیگر نیست. یک سویه نیست و مبتنی بر پیشفرض جهل (اینکه بخشی از حقیقت در اختیار دیگری است و توسط او کشف می شود) و ضعف و نیازمندی به داده های دیگران است. در غیر این صورت گفت گوی واقعی شکل نمی گیرد. این گفت و گو ، گفت گوی هدفمندی است که با درک شرایط انجام می شود. دیگر اصل این است که راه های مختلف شناسایی می شود و در یک زمان بندی بهینه و مشخص اهداف مشترک سازمانی تامین می شود.»
هاشمی در ادامه در انطباق و بیان نمونه تجربی خود ، سازمان متبوع خویش یعنی خبرگزاری جمهوری اسلامی ایران را مورد اشاره قرار داده و گفت: «خبرگزاری جمهوری اسلامی ایران در زمانی که هیچ سازمان خبری ای به این وسعت در کشور وجود نداشته است، در سال 1313 خورشیدی تاسیس می شود. این خبرگزاری 54 دفتر نمایندگی در استان های کشور و بیش از 15 دفتر برون مرزی دارد. تعداد کارکنان ایرنا بالغ بر 1300 نفر است و از موسسات تابعه آن می توان به دانشکده خبر، روزنامه ایران، روزنامه ایران دیلی، الوفاق، ایران ورزشی و ایران سپید اشاره کرد. این داده ها و توزیع جغرافیایی حکایت از وجود شبکه ارتباطی وسیع در بیرون از سازمان دارد، در حالی که شبکه داخلی آن نیاز به کار و بهسازی داشته است. چیزی که جز ایجاد و تعمیق گفت و گوهای مستمر و هدفمند سازمانی و ایجاد مبنایی مشترک در سطح های مدیریت عالی، مدیریت میانی و مدیریت مراکز و دفاتر قابل حصول نیست.»
هاشمی ادامه داد: «در اینجا صحبت از برنامه های راهبردی کار دشواری است. سازمانی که بعد از 84 سال، به صورت مداوم در معرض تحولات سیاسی و اجتماعی و مدیریتی است چگونه می تواند به یک برنامه مشخص و راهبردی برسد که در آن همه عرصه های سازمانی به صورت هماهنگ عمل کنند.
«برای حل این مساله، فرآیند گفت و گوهای درون سازمانی به عنوان یک راه حل مطرح است. بنابراین تشکیل جلسات منظم و هدفمند به همین منظور در سطح مدیریت عالی و مراکز انجام می شود. البته گفت و گویی که گپ و گفت نیست، بلکه ایده های جدیدی را با پذیرش اینکه کار رسانه کار مدیریت دانش است در آن مطرح می شود. از همین رو دعوت از صاحبنظران و مشاوران دانشگاهی و جلب مشارکت مدیران و کارشناسان سازمان در سطوح مختلف دستور کار قرار گرفته است. »
وی در باره هدف مشخص این تلاش ها نیز توضیح داد : هدف مشخص هم طراحی و تدوین یک برنامه مشخص و چارچوب دار است که در یک افق بلندمدت منافع و انرژی سازمان در آن مسیر هدایت شود. همه این جلسات بر این فرض استوار است که در آنها امکان گفت و گوهای آزاد، چالشی و واقعی وجود دارد و صرفا محملی برای تحمیل اصول مدیران نیست. بلکه هدف جلب و جذب ایده های کارکنان از سوی مدیریت سازمان است. حتی مشارکت کارکنانی که در یک دفتر دورافتاده از مرکز ایده ای را انعکاس می دهند..
هاشمی در پایان ارائه خود در بیان تجربه اجرای این فرایند در ایرنا گفت: «ما در ابتدا با این تردید مواجه بودیم که آیا امکان جذب مشارکت کارکنان در این امر وجود دارد یا خیر. اما در عمل مشاهده کردیم که حتی از دفترهای شهرستان های دورافتاده ایده هایی مطرح شد که برای مدیریت عالی سازمان بسیار مطلوب، جذاب و نو بود. بنابراین اتفاقی که افتاد یک همدلی ، هماهنگی و حرکت متشکل بود که در خروجی ها خود را نشان می دهد.
**9222 **1601**6081
کپی شد
